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太阳能热水器行业裂变－价格战
轻率迎战恰恰中了竞争对手的圈套， 需要明确的无论中小太阳能企业采取何种方式应对 “ 价格战 ” 都必须考虑到下述因素：一是考虑到品牌形象；二是考虑企业盈利能力；三是考虑到企业可持续发展的能力；四是考虑企业参与 “ 价格 “ 战属于良性竞价还是恶性竞价；五是考虑企业与竞争对手 “ 价格短跑 ” 能力。否则。使企业步入 “ 价格战 ” 陷阱。
如果依照我国企业规模的划分规范， 对于中国太阳能热水器生产企业。 99% 都属于中小企业，其中绝大部分又都属于小企业。根据太阳能企业目前的状况，大多数中小企业根本不具备 “ 价格战 ” 条件与资格。
太阳能热水器行业的确存在一些品牌产品以 “ 低价 ” 进入市场， 目前。不过 “ 低价 ” 并不等同于 “ 价格战 ” 不过，这些品牌产品 “ 低价 ” 有其必然性，企业资源能力缺乏、品牌影响力低下、产品技术含量低等因素决定其只能定位于低端市场并开展销售。这种情况下，自然不能把其 “ 低价 ” 销售行为视为 “ 价格战 ” 那么，什么是价格战 ” 什么情况下才属于 “ 价格战 ”
由市场领导者或市场挑战者率先发起的低价竞争行为。为什么要强调市场发展到一定水平？也就是说， 价格战 ” 行业市场发展到一定阶段。发起 “ 价格战 ” 企业要具备一定的市场基础及企业基础。对于市场基础，则是指行业整体市场已经基本走过市场教育阶段，而步入市场生长阶段，市场上已经呈现出相对成型的竞争格局，诸如市场跟随着、拾遗补缺者、市场挑战者、市场领导者等市场角色已出现端倪。通常来说，市场教育阶段，较多的从业企业有利于行业市场空间的整体扩大，也有利于产品知识的普及和市场的认知。但是经过一定阶段的市场培育与市场竞争，肯定有一些企业率先发展起来，产销规模获得扩大，这时市场的杂牌军 ” 就成为行业及优势企业发展的障碍，诸如破坏行业竞争秩序，因此必需予以清理。这时，优势企业就会以其技术、产销规模等因素带来的低利息优势发动 “ 价格战 ” 通过清理市场来拓展行业发展空间并实现扩大市场份额。而企业基础则是指企业在生产经营性资源储藏（如资金、人才、渠道等）品牌影响力、市场占有率、产品产销规模等方面具备了打 “ 价格战 ” 资本。
可以得出这样的结论：那些生产规模大、市场占有率高、经营利息低的市场领导者或市场挑战者往往容易成为 “ 价格战 ” 始作俑者， 通过上述。或者以 “ 价格战 ” 清理市场，或者以 “ 价格战 ” 扩大市场份额 … 要想使 “ 价格战 ” 成为最直接、最有效的竞争战略，那就要求以 “ 低价 ” 进入市场，这个价格应该是其他 99% 企业无法实现并且 90% 想都不敢想的市场价格，并且在以此价格发起 “ 价格战 ” 企业要具备足够的实力与耐力，能够在利息上与时间上撑得住。可见，价格战 ” 面前是资源战，需要企业拼实力的
价格战 ” 可能会不期而至， 对于弱势的太阳能企业来说。似乎有点儿防不胜防。面对突如其来的价格战 ” 很多处于相对弱势的中小企业不要自乱阵脚，否则必被竞争对手的价格剑 ” 砍伤。应对 “ 价格战 ” 首先能够有效预见 “ 价格战 ” 先 “ 见招 ” 再 “ 拆招 ” 最后是出招 ”
拆招 ” 前提是见招 ”
但是太阳能企业却可以通过建立价格竞争预警体系进行事先预警。通过价格竞争预警体系， 虽然 “ 价格战 ” 防不胜防。根据 “ 价格战 ” 前期征兆来预测 “ 价格战 ” 发生的可能性，这样就可以为企业预留足够的反应时间，能有效降低 “ 价格战 ” 给企业带来的冲击。这就需要中小太阳能企业内部市场部（或企划部）销售部等相关部门密切配合，立足于价格竞争预警体系，建立严密的市场监测、反馈、分析、防御、应对机制，这将有利于增强企业在价格战 ” 中的反应能力，并把 “ 价格战 ” 对企业的冲击降到最低点。
企业可以从以下两个方面来分析判断 “ 价格战 ” 来临的可能性： 为此。
一、观察行业市场
也可以读出 “ 价格战 ” 信号：一是看行业市场总体竞争格局。就是上文中提及的呈现了市场领导者与市场挑战者， 从太阳能行业市场脉象上。这时 “ 价格战 ” 就容易出现了二是市场上产品技术创新速度。一般而言，行业技术创新速度越开，企业之间就越容易拉开差异，技术上的差别将发生利息上的差异；三是看产品市场有无普及趋势。如果太阳能产品面对着一个相对成熟的市场，那么离过度竞争就为期不远了过度竞争肯定要面临 “ 价格战 ”
二、研究竞争企业
往往昭示着竞争对手要打 “ 价格战 ” 一是竞争企业调整销售模式， 如果竞争对手有如下动作。如营销渠道由多层级分销为直销，以压缩渠道本钱，获取打 “ 价格战 ” 利息优势；二是节点及竞争企业庆典日，容易出现特价格竞争态势；三是竞争企业在建材加居（家电）卖场超凡规大量囤货，而又没有赠品或其他促销举措，很可能要出现会 “ 低价 ” 销售；三是竞争企业扬言要清理市场，并整顿行业市场秩序，很可能要通过 “ 价格战 ” 让一些小企业出局；四是竞争对手推出技术更为先进的产品，产品升级换代，对老产品可能要 “ 特价 ” 清仓；五是产品开展团购业务，采取多买优惠，导致单位产品销售价格下降；六是竞争企业换帅，而 “ 新帅 ” 有是打 “ 价格战 ” 老手 ” 这时也应该引起企业的关注；七是企业调整经营战略，诸如由差异化战略转向利息领先战略，这就为 “ 价格战 ” 埋下了伏笔 …
见招 ” 之后必需 “ 拆招 ”
价格战 ” 发起主体有三个：生产厂商、经销商和零售商。这三个主体中， 中小太阳能企业应对 “ 价格战 ” 首先要知道 “ 价格战 ” 行为主体和发动 “ 价格战 ” 最根本目的一般而言。太阳能生产厂商往往是价格战 ” 主体和源头，而经销商和零售商所致的价格战 ” 往往是局部的对市场的影响是有限的因此，企业要格外关注生产厂商。另外，竞争对手发起 “ 价格战 ” 一般有以下七大目的一是为消化库存，把老产品以边沿利息清仓；二是急于回收资金而采取低价倾销的方法；三是为扩大市场份额，以低价 “ 普及 ” 市场；四是清理市场，让小规模的杂牌军在价格战 ” 中出局；五是聚集人气，以价格为噱头吸引买家的关注；六是利用 “ 价格战 ” 形成广告效应，塑造 “ 低价 ” 形象，实现 “ 亲民 ” 目的七是挑战竞争对手，以成本、规模等优势直击竞争对手的软肋；八是通过 “ 价格战 ” 设置行业进入壁垒，使想进入者望而生畏，这是一个有效的防御性营销战略 …
面对 “ 价格战 ” 中小太阳能企业还有必要研究竞争对手降价是全线降价格还是局部降价， 另外。临时降价格还是短期降价，降价的同时是否还有其他营销举措，以及是战略性的还是战略性的这对于中小太阳能企业掌握竞争对手发起 “ 价格战 ” 目的大有裨益。同时，这也是中小太阳能企业应对 “ 价格战 ” 基础前提，如果竞争对手的降价是战术性的局部的短期的企业自可不必过于理会，摆正自己的位置，以久远为目标，继续坚持自己的营销之路。
拆招 ” 之后要进行 “ 出招 ”
而是要进行细致而缜密的研究判断， 中小太阳能企业面对 “ 价格战 ” 不能慌忙应战。然后再决定如何行动：一是要准确判断 “ 价格战 ” 行为主体和源头，找到真正的反击目标；二是研究竞争对手发起 “ 价格战 ” 根本目的弄清竞争对手的真正意图；三是研究竞争对手 “ 价格战 ” 协同战略，以防被竞争对手 “ 声东击西 ” 防止被 “ 价格战 ” 发起企业 “ 偷袭 “ 四研究竞争对手发起 “ 价格战 ” 噱头和 “ 理由 ” 如 “ 普及 ” 出清 ” 清仓）等，判断 “ 价格战 ” 时间上的延续性；五是研究当时的市场形势，以及其他竞争对手可能的介入方式与市场反应。
制定自身的应对方案，通过研究其他竞争企业应对 “ 价格战 ” 多种可能方案。防止被其他竞争对手 “ 坐收渔翁之利 ” 实际上，弱势太阳能企业在价格战 ” 来临之际，总要有一个反应时间，反应时间之内就应该做上述事情，并制定应对方案。
使处于弱势的中小太阳能企业明确复杂的市场环境， 通过上述研究。以及生存的压力，尽而制定出一个相对完美的应对战略，并付诸实施。
弱势太阳能企业如何接招 “ 价格战 ” 呢？从组织形式上来讲有两种可能：一是企业依靠自身实力 “ 单独飞行 ” 采取切合自身能力的战略来应对 “ 价格战 ” 另一种形式就是与同业企业联合起来而结成 “ 价格联盟 ” 打破了大难来时各自飞 ” 独立竞争意识， 那么。而是利用竞合的理念应对 “ 价格战 ”
企业可以考虑以下九个措施来应对 “ 价格战 ” 一是跟随战略。跟随降价， 具体操作战略上。随行就市，与竞争对手血拼到底，这是与 “ 价格战 ” 发起企业实力相近的企业的选择；二是价值战 ” 应对。企业通过提升技术含量或增加服务项目 “ 保值 ” 通过 “ 价值战 ” 接招 “ 价格战 ” 三是联盟战略。通过建联盟抱团还击，对竞争对手施加压力，进行封锁、解围与还击；四是间接 “ 价格战 ” 还击。诸如企业通过产品搭赠促销，通过瘴眼法应对 “ 价格战 ”
这对品牌形象有好处；六是降质策略。企业通过降低产品品质低价应对， 五是新品战略。通过推出新产品应对 “ 价格战 ” 以维护老产品的价格。但这是一种下下策，结果倒容易害了企业；七是求和战略。企业与 “ 价格战 ” 发起企业协商停止，这是很可能的因为价格战自身就是锋利的刀刃上耍平衡 ” 打击竞争对手的同时也伤害了自己，这就为协商停止 “ 价格战 ” 发明了可能；八是第三方战略。企业通过政府或社会团体、行业组织介入解决，这种情况就是一种依靠第三方力量解决问题的实效化手段；九是法律战略。当遭遇不正当的价格竞争，诸如 “ 价格战 ” 发起的竞争企业以低于利息价销售，这就违反国家的相关法律法规，因此企业可以通过法律途径解决。当然，还有一种策略，那就是以静制动 ” 静观其变 ” 战略，继续坚持自己的价格竞争路线。不过，这需要企业有 “ 不动 ” 资本。
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